Выстраивание системы продаж. Построение системы продаж. Как выжать из построения системы продаж максимум

Успешность бизнеса оценивается по конечному результату - размеру прибыли. Этот результат напрямую зависит от успешного продвижения товара на рынке. Хорошо проработанная система продаж гарантирует хороший сбыт.

Каждый предприниматель понимает, что успешность его бизнеса зависит от конечного результата, который этот бизнес приносит, то есть . Для того, чтобы достичь максимально возможного ее размера, требуется продвигать свой товар на рынке, побуждать покупателей к его покупке.

При создании нового продукта любой бизнесмен осуществляет планирование будущего объема его продаж, создает свою стратегию его внедрения на рынке и стимулирование роста продаж. Но на практике возможны ситуации, когда план не срабатывает и это может обернуться полным крахом. В большинстве случаев, основной причиной такого развития событий является не досконально проработанная система продаж, или попросту формальный подход при ее составлении.

Нельзя понадеяться лишь на обучение менеджеров общению с потенциальными клиентами, и работу над качеством обслуживания своих покупателей. Такой подход фактически обречен на провал, покупателей уже не удивишь стандартными штампами. Нацельте свои усилия на разработку комплексной системы продаж.

Будущая система продаж должна отвечать следующим требованиям:

• Должна быть подконтрольной, чтобы иметь возможность проследить в ней эффект от каждого предпринятого действия;
• Соответствовать принципу прозрачности: все элементы системы должны быть досконально расписаны и понятны;
• Система продаж должна работать в режиме четко отлаженного механизма, не требовать постоянного вашего вмешательства;
• Не стоит строить всю систему исключительно на личностях отдельных специалистов. Никто не предлагает привлекать к работе не квалифицированный персонал, но следует подобрать кадры таким образом, чтобы была взаимозаменяемость внутри коллектива, а в случае увольнения одного из сотрудников не возникало проблем с поиском ему замены.

Пять основных элементов успешной системы продаж

Существуют определенные ключевые аспекты в системе продаж, на которые стоит обратить свое пристальное внимание при ее разработке. Это своего рода индикаторы, которые отражают успешность ее внедрения и развития. Перечислим эти элементы:

• Входящий поток – это группа новых клиентов, для которых существует определенная стратегия привлечения и способы распространения информации для того, чтобы они заинтересовались;
• Первая покупка – стратегия побуждения клиента к приобретению, способы его убеждения и аргументы, для того, чтобы ускорить его решение;
• Средний чек – это аналитическая информация, которая показывает среднюю сумму покупки (сделки) по одному клиенту;
• Повторные продажи – эффективность работы с группой постоянных клиентов, тенденция изменения объемов их покупок;
• Прибыль – конечный результат, показывающий эффективность ваших продаж.

Как рассчитать формулу будущей прибыли?

Теоретически все принципы и элементы системы продаж изложены, а как же теперь рассчитать их эффективность? Для этого необходимо воспользоваться формулой, которая поможет рассчитать конечную прибыль, в зависимости от каждого из элементов системы продаж. Представить ее можно в следующем виде:

• Прибыль = Vпродаж × М
• Где Vпродаж – это объем потенциальных продаж;
• М – это маржа или, другими словами, процент прибыли в стоимости продукции.

• Vпродаж = средний доход с клиента × количество клиентов

Для расчета количества клиентов нужно воспользоваться формулой:

• Количество клиентов = K × Cv
• Где K – это число возможных потенциальных (уже узнавших о вас) клиентов;
• Cv – коэффициент конверсии (он отражает соотношение перехода потенциальных клиентов в реальные).

Для расчета среднего дохода от клиента примените формулу:

• Средний доход с клиента = $ × #
• Где, $ – это стоимость средней покупки;
• # – количество транзакций (покупок), совершаемых клиентом за определенный период.

В итоге формулу прибыли можно представить в развернутом виде, в прямой взаимосвязи со всеми показателями:

• Vпродаж = K× Cv × $ × #
• Прибыль = M × Vпродаж = М × K × Cv × $ × #

Теперь, применяя предложенные формулы, можно четко отследить влияние каждого из элементов системы продаж на конечный результат своего бизнеса, а соответственно и поработать над целенаправленным повышением отстающих показателей.

Последовательность последующей работы

Теперь, что касается практического применения всех описанных принципов и методов работы с основными элементами системы продаж. Начинать свою работу, естественно, необходимо с показателя K, но стоит сразу отметить, что это один из самых дорогостоящих этапов.

Если верить цифрам статистики в области продвижения товаров, то привлечение потенциальных клиентов обходится примерно в семь раз дороже работы с текущим клиентом. Обусловлено это тем, что на этом этапе идет всестороннее распространение рекламы вашего товара, привлечение потенциальных покупателей. Здесь надо проявить особую осмотрительность, чтобы не тратить огромные средства впустую.

По своей сути, реклама побуждает клиентов к обращению за информацией к покупателю, поэтому надо быть готовым к последующим действиям, т.е. подобными методами вы пока просто увеличиваете значение элемента входного потока. Клиент, отреагировавший на рекламу, не должен разочароваться при обращении за товаром, поэтому необходимо отладить к этому моменту системы .

Такое взаимодействие позволит значительно сократить расходы на рекламу и сделать их максимально эффективными. Показателем этого этапа будет служить коэффициент конверсии, его наибольшее значение будет свидетельствовать о эффективности первых продаж. Для наглядности, взаимосвязь всех показателей можно рассмотреть на практическом примере и попробовать просчитать экономический эффект от их повышения. Вы открыли супермаркет, в котором будете продавать хозяйственные товары для дома и все, что необходимо для ремонта.

Для получения данных о количестве покупателей, ежедневно посещающих ваш магазин, вы установили специальный счетчик на дверях, который предоставит вам в конце дня достоверную информацию. В итоге за день вас посетило около 600 клиентов, сделали покупки 35% из них, средняя цена одного чека составила 1000 рублей.

Так как расчеты будем производить на основании данных только одного дня, то число транзакций будет равно единице. В процессе функционирования супермаркета, по прошествии примерно полугода, он может быть равен двум или трем.

Значит, исходные данные таковы:

• K = 600
• Cv = 35%
• $ = 1000 рублей
• # = 1

Осуществим расчеты:

• Объем продаж за день = K × Cv × $ × # = 210 000 рублей
• При марже 30% прибыль за этот день = 63 000 рублей

Что же произойдет, если вы сможете поработать над повышением коэффициента конверсии, т.е. покупки сделает большее число людей, посетивших супермаркет за день. Например, Cv станет равным 42%, а все остальные данные останутся прежними.

Осуществим расчеты:

• Объем продаж за день = K × Cv × $ × # = 252 000 рублей
• При марже 30% прибыль за этот день = 75 600 рублей

Фактически прибыль увеличится на 12 600 рублей или на 20%, при этом вы затратите в семь раз меньше средств, нежели будете привлекать новых потенциальных покупателей.

Разрабатываете системы продаж весьма тщательно, постоянно контролируйте значения всех ее элементов, качество работы персонала, не забывайте интересоваться выборочно и отзывами ваших клиентов. Эффективное управление системой продаж позволит значительно увеличить прибыль, при этом сократив расходы на рекламу.

© Татьяна Скороходова, Вточку

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных Целей:

1. Гарантированный сбыт.

Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного — до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так — цель гарантированного сбыта достигнута.

2. Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц).

Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающимися продажами. По очереди — от самого важного для продаж человека в компании (возможно — это вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике» — это не система продаж, а ерунда.

Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности — нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это — наша цель.

В профессиональной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

3. Планируемое увеличение сбыта.

Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель — то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

«В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.

Их работа — выявить важные проблемы, с которой организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации».

Питер Сенге, «Пятая Дисциплина»

«Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими»

М. Фоллет

Нужна ли вам система продаж

Возможно, в вашей компании уже создан и работает отдел корпоративных продаж. Или у вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим?

Не нужно ломать имеющийся у вас отдел продаж. Нужно тщательно проанализировать его работу. После чего аккуратно внедрить недостающие компоненты. Достроить, усовершенствовать и развить работу отдела. И, добавив все необходимое, выстроить на его основе профессиональную систему продаж.

По тем же причинам не надо разгонять или увольнять имеющихся сотрудников отдела продаж. Вас не устраивает, как они работают? По моему опыту, сотрудники первых моих отделов продаж плохо работали не потому, что все как один были негодными профессионалами. А потому, что руководство компании, включая и меня, не выстроило ту систему продаж, в которой они могли бы эффективно работать.

В любом случае, основной вопрос — нужно ли что-то менять — можно переформулировать. Стоит ли что-то менять? То есть, насколько вы можете увеличить доходы вашей компании, если с завтрашнего дня начнете строить систему продаж? И будете инвестировать в это свои усилия, нервы, время и деньги? И насколько серьезны те дыры, которые уже сейчас имеются в вашей работе с клиентами?

Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений. Первое — насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж. Второе — насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами в вашем бизнесе. Насколько велики риски потери клиентов, утраты положения на рынке, превращения бизнеса в «болото» или его гибели? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваш бизнес от всех этих рисков?

Вам наверняка хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную Анкету (см. ниже). Эта Анкета, во-первых, поможет определить — на какое увеличение доходов вы можете рассчитывать, если построите профессиональную систему продаж. Во-вторых, в процессе анализа вы сможете прояснить многие слабые места той системы продаж, которая на данный момент имеется в вашем бизнесе. Это — те слабые места, которые приводят к снижению эффективности и интенсивности работы с клиентами. К потерям клиентов, недополучению прибыли, уходу сотрудников, нанесению ущерба бизнесу в целом.

Сначала идет сама Анкета, потом приведены подробные рекомендации, как заполнять эту Анкету. В заполнении Анкеты есть немало хитростей и тонкостей. По ходу ответов на вопросы Анкеты вы сможете лучше понять, как строится система продаж. Уточните, какие моменты при организации работы отдела продаж приносят пользу. Какие — вредны для ваших продаж и вашего бизнеса. В конце дана более развернутая трактовка результатов Анкеты.

Анкета: нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?

Отметьте все утверждения, которые верны для Вашего бизнеса. Просуммируйте баллы по всем выбранным утверждениям. Анализ результатов — внизу Анкеты.

1. Возможно ли вообще развитие вашего бизнеса?

• «Да, в нашем городе/регионе» +1 балл
• «Да, возможен выход на Москву/развитие по регионам России» +1 балл
• «Да, возможен выход на мировые рынки» +1 балл

В этом разделе ответы по пунктам суммируются. Вы можете выбрать и один пункт, и сразу несколько. Например, ваш бизнес может развиваться в своем городе и в нескольких близлежащих регионах, а в мировую экономику пока рановато — получаете +2 балла (по 1-му и 2-му пунктам). Или бизнес уже не имеет смысла развивать в вашем регионе — что могли, уже взяли. Зато имеет смысл серьезно развиваться в Москве и некоторых странах СНГ. Тогда вы получаете +2 балла (по 2-му и 3-му пунктам). Разумеется, если ваш бизнес — изначально московский, то баллы по 2-му пункту вы получаете за перспективу развития в регионах.

2. Возможно ли увеличение объема продаж вашего бизнеса?

Проверочный вопрос: «Можно ли увеличить ваши продажи? Скажем раза в два?»

• «Да, в два раза и более» +2 балла
• «Да, на 20-30%» +1 балл

Здесь, если вы отвечаете «Да» по 1-му пункту, получаете +2 балла. И второй пункт для вас не действует, как более слабое утверждение. Если увеличить продажи в два раза вы считаете малореальным, а вот на 20-30% — это еще возможно, то получаете +1 балл.

Если Вы считаете, что увеличить продажи в вашем бизнесе нереально, не получаете ни одного балла. Кроме того, самое время задуматься, что делать с вашим бизнесом. Может быть, его срочно нужно продавать, пока он еще не начал падать вниз. А может быть, его просто нужно пристрелить, чтобы не мучался. Советую вам перед принятием серьезных управленческих решений хотя бы дочитать эту книгу до конца. Возможно, ваши продажи увеличить все же можно — вы просто не знаете, как.

При ответе на вопросы второго раздела есть две тонкости. Во-первых, вы отвечаете на вопросы, имея в виду географию продаж, обозначенную в первом разделе. То есть, если вы считаете, что развитие бизнеса в другие регионы возможно, то и на вопрос о возможности двукратного увеличения продаж отвечаете с учетом потенциала других регионов.

Во-вторых, вы отвечаете на вопрос возможного увеличения продаж относительно потенциала рынка. А не ресурсов, уже имеющихся в вашем бизнесе. Пусть сегодня вы продаете на 20 миллионов в месяц. Тогда двукратное увеличение продаж на этом рынке возможно, если в рамках интересующей Вас географии продаж можно продавать еще на 20 миллионов в месяц. Сверх того, что уже продаете вы. А можете ли вы, исходя из имеющихся ресурсов бизнеса, обеспечить такое увеличение продаж — это уже совсем другой вопрос. Если на рынке есть потенциал увеличения продаж, кто-то его обязательно использует. Либо это сделают ваши конкуренты — тогда они своей увеличившейся мощью обрушатся на вас. Либо это сделаете вы — тогда это вы получите дополнительные возможности, чтобы раздавить конкурентов. Или хотя бы настолько укрепите свои позиции, что конкурентам будет неповадно вас атаковать.

3. Количество и качество менеджеров по продажам (торговых агентов):

• «Менеджеров по продажам не хватает» +2 балла

Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее время работает 6 — честно получаете +2 балла. В целом, если ситуация нехватки кадров в отделе продаж существует часто или постоянно — это верный признак того, что набор кадров поставлен слабо. Вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу — в виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.

• «Количество потенциальных Клиентов более чем в 40 раз превышает количество имеющихся менеджеров по продажам» +2 балла

Ответ на этот вопрос нужно давать с учетом географии продаж, определенный в первом разделе. К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам — примерно 600 клиентов. Если при этом в отделе продаж 3 менеджера, то 600/3=200 — количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставите себе +2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют менеджеры, конкуренты будут тут как тут.

Этот анализ можно провести и точнее:

• Один менеджер по продажам может на этапе плотной проработки клиентов поддерживать качественный личный контакт с 30-40 небольшими и средними компаниями. Оговорюсь, что у торговых представителей с привязкой по маршрутам статистика строится немного по-другому.
• Если целевые клиенты — средние и крупные бизнесы, поддерживать качественные личные отношения на этапе плотной проработки можно всего с 10-15 клиентами.
• Если речь идет о заказчиках VIP и экстра-VIP класса (один заказчик дает более 10% оборота компании), то каждый менеджер по ключевым клиентам может вести от одного до трех таких клиентов.
• Что, если приходится иметь дело с по-настоящему обширным рынком? И вы хотите его контролировать, и в перспективе — доминировать на нем? Тогда менеджеры по продажам в каждый момент времени должны держать в плотной проработке хотя бы треть потенциальных клиентов на рынке.

Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками — одна из тех ошибок российского бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их — не будет продаж. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».

• «Количество менеджеров достаточное, но менеджеры не годятся» +1 балл

Если вам нужно в отделе продаж 8 менеджеров, и 8 менеджеров имеются в наличии, но трое из них вас откровенно не устраивают — честно ставите себе +1 балл. Важная оговорка: если вы уже получили 2 балла по первому пункту этого раздела, то третий пункт для вас не действует. Как более слабый.

• «А где вообще можно найти хороших менеджеров? И существуют ли они?» +2 балла

Если вы уже настолько отчаялись набрать толковых менеджеров по продажам, что в вашей голове постоянно присутствует этот сакраментальный вопрос — добавляете себе еще +2 балла.

4.Управление продажами, технологии продаж:

В этом разделе баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.

• «Отдела продаж нет, или он не годится» +2 балла

Два балла по этому пункту вы получаете в двух случаях. Во-первых, если в компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля потенциальных клиентов — организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае способность директоров привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный, и вдобавок наемный сотрудник — вы получаете то же ограничение развития. Плюс — это очень небезопасно.

Во-вторых, если отдел продаж есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же — также ставите себе +2 балла.

• «8 менеджеров по продажам или больше на одного руководителя продаж» + 1 балл

Если такая ситуация имеется в вашем отделе продаж — ставите себе +1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя большинство менеджеров фактически предоставлены самим себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30-40% собственного потенциала.

Минимально стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж — 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника отдела продаж. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них — не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.

• «Не проводятся ежедневные/еженедельные совещания, нет форм контроля» + 2 балла

Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить ежедневные оперативки и еженедельные планерки. Плюс к этому, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):

• «Статистика коммерческой работы»
• «Рабочий журнал»
• «Анкеты клиентов»
• «Длинные списки»
• «Досье клиентов», они же «Карточки клиентов»
• и сводная База клиентов в электронном виде.

Если совещания в отделе продаж не проводятся или проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются — ставьте себе +2 балла. Если проводятся только ежедневные или еженедельные совещания, и часть отчетно-контрольных форм имеется — ставите себе +1 балл.

Если проводите как ежедневные, так и еженедельные совещания, и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы — поздравляю! И вы не получаете баллов по этому пункту.

• «Нет технологий и стандартов продаж» + 2 балла

В большинстве отделов продаж используется всего 2-5 видов документов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставите себе +2 балла. Если имеется хотя бы 7-9 видов документов, ставите себе +1 балл. Если имеется половина видов документов или больше, вы не получаете баллов за этот пункт.

5. Система оплаты менеджеров по продажам, планы продаж:

В этом разделе вы выбираете один из предложенных вариантов. Либо не подпадаете ни под один из них и можете не получить ни одного балла.

• «Фиксированный оклад без %-тов от результатов продаж» +2 балла

Один из трех самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Весна 2005 года, одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15000 рублей, по местным меркам — достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как Вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?

• «Оплата от отгрузки товара/объема предоставляемых услуг без контроля, были ли оплачены эти товары/услуги» +2 балла

То есть, главное — отдать товар или оказать услуги клиенту. А будет оплата, не будет — кому какое дело? Второй из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Осень 2004 года, кирпичный завод. Оплата менеджерам идет от объема отгрузки кирпича. Оплачен этот кирпич или нет — на расчет зарплаты не влияет. В результате к воротам завода стояла очередь из грузовиков клиентов — так хотели забрать кирпич, хотя бы самовывозом! После первых 5-ти миллионов невозвратной задолженности руководство завода задумалось — может, что-то не так? Но поздно — вернуть эти 5 миллионов уже не удалось.

• «Чистый % без оклада» +2 балла

Третий из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад — во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Голод вообще — великий мотиватор.

Беда в том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты — в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники — не дураки. И понимают, что компания относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег — хорошо. Нет — никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.

• «Оклад + % от оборота/принесенных денег, возможно предоставление Клиентам скидок от прайс-листа» +1 балл

Менеджерам по продажам чаще всего платят оклад плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу.

По нашему опыту, эффективная система оплаты менеджеров по активным продажам может строиться так:

• Оклад плюс процент. Причем оклад — не слишком большой.
• Процент можно платить от оборота (принесенных денег) только в случае, если в вашем бизнесе скидки в принципе невозможны. Если же скидки допускаются, процент лучше платить от маржи (наценки, валовой прибыли). Причем не реальной, а упрощенной — чтобы менеджер сам мог подсчитать маржу по каждому своему контракту.
• Плюс к этому в Приказе по З/П должны быть установлены личные планы продаж. А также планы продаж на отдел и/или компанию.
• При этом сама базовая ставка комиссионных менеджеров по продажам должна зависеть от выполнения или невыполнения плана. То есть, за один и тот же контракт менеджер получит меньше комиссионных, если не выполнил личный план продаж в этом месяце. Больше, если выполнил личный план продаж. И еще больше, если выполнен план продаж на отдел/компанию.

Если ваша система оплаты строится именно по этим принципам, поздравляю вас! И Вы не получаете баллов по этому разделу.

6. Как идут продажи?

• Пассивные продажи: «Сидим и ждем, когда придут Клиенты. При этом существенная часть наших потенциальных Клиентов — юридические лица» +4 балла

Самый попадущий вариант, честные +4 балла. Скорее всего, вы теряете даже не большие, а очень большие деньги. вы можете позволить себе так работать с клиентами только в случае, если клиенты и так стоят к вам в очередь.

• «Ищем Клиентов сами, приглашаем к нам в офис/салон. В остальном работаем на 100% дистанционно — телефон, факс, e-mail» +2 балла

Работать так — дело хорошее, когда вы продаете то, что пользуется спросом, и по очень выгодным ценам. В данном случае речь может идти больше о сбыте, чем о продажах.

Чем отличаются продажи от сбыта? Сбыт — это когда клиент берет у вас то, что ему заранее нужно. И по той цене, которая его заранее устраивает. Настоящие продажи начинаются либо со слов «Это слишком дорого», либо со слов «Нам это не нужно».

Если вы занимаетесь сбытом вместо продаж, то цена этого — то, что вы сами режете себе маржу. За это вы и получаете свои +2 балла.

• «Работаем с Клиентами дистанционно (в основном по телефону), к некоторым выезжаем» +1 балл

Хорошо, что ваши менеджеры по продажам изредка навещают клиентов в их офисах.

Но все же более правильно, если в компании действует жесткий стандарт выезда на первую встречу на территорию клиента. То есть, ваши менеджеры по продажам автоматически выезжают на встречу к каждому корпоративному клиенту, с которым они вступают в переговоры. Или к каждому ключевому клиенту, если общее количество клиентов слишком уж велико. Единственное исключение — те клиенты, которые сами настойчиво просят о первой встрече на вашей территории. И даже к ним потом обязательно нужно будет приехать на их территорию. Значение таких встреч для правильного ведения переговоров с клиентами и выстраивания с ними личных взаимоотношений трудно переоценить.

Если именно такой стандарт установлен в компании, работа с корпоративными заказчиками выстроена единственно правильным образом. Разумеется, в этом случае вы не получаете баллов по этому разделу.

Анализ результатов Анкеты:

Просуммируйте баллы, которые вы набрали по всем разделам Анкеты. Настало время выяснить, какое увеличение дохода может вас ожидать, если вы построите профессиональную систему продаж.

Прежде всего, необходимо уточнить два важных момента:

• В какой срок может наступить это увеличение продаж? Предположим, вы немедленно начнете строить систему продаж и будете строить ее интенсивно. В этом случае можете ожидать прогнозируемого увеличения продаж через 9-12 месяцев.
• Прогноз увеличения продаж, указанный в анализе — консервативный . К примеру, при выстраивании систем продаж у некоторых заказчиков, оборот за год вырастал в два, в некоторых случаях — даже в пять раз. В прогнозе такие результаты не указаны, обещать их я вам не могу. Но на практике — случается.

0-4 балла: значительное увеличение доходов с помощью системы продаж маловероятно.

Такой результат возможен в случае, если продажи могут увеличиваться, но все компоненты системы продаж выстроены от и до. Если система продаж работает действительно классно, то она стабильно дает максимально возможный результат. И дальнейшие пути совершенствования бизнеса нужно искать в других местах.

5-7 баллов: ситуация интересная, можно строить систему продаж. Ожидаемый прирост доходов — 20% и более.

Такой результат означает, что большинство компонентов, необходимых для системы продаж, в бизнесе уже выстроены. Дальнейшие улучшения возможны, но слишком больших увеличений доходов не ожидается. Ведь ваша система продаж уже работает неплохо.

Большинство через год после начала построения системы продаж получили бы по этой Анкете от 2-х до 7-ми баллов.

8-10 баллов: систему продаж нужно строить. Ожидаемый прирост доходов — 30% и более.

В этом случае можно предположить, что многие важные компоненты системы продаж не выстроены. Скорее всего, вы уже немало времени теряете деньги. И весьма существенные.

11-15 баллов: строить систему продаж нужно и жизненно важно . Идет потеря больших денег. Ожидаемый прирост доходов — 50% и более.

Такой результат означает, что система продаж практически отсутствует. Вы теряете (или недозарабатываете, что одно и то же) от трети до половины доходов. Или даже больше. Что еще хуже, клиенты практически не защищены от нападения конкурентов. Для вас построение системы продаж — не просто вопрос увеличения доходов. Это — ключевой вопрос безопасности вашего бизнеса и обеспечения его выживания. Плюс в том, что после построения системы продаж ваши доходы должны увеличиться. Причем весьма серьезно.

Более 15 баллов: похоже, ваш бизнес — «не раскопанный Клондайк».

Представьте, что вы находитесь на Аляске. До того, как там нашли золото. Хорошо Вам? Вся жизнь на Аляске — тяжелая, местами невыносимая борьба за выживание.

Впрочем, в вашем положении есть три больших плюса. Во-первых, вы все еще живы. То есть в вопросах выживания бизнеса вы — серьезный профессионал. Во-вторых, вы уже ничем не рискуете. Хуже положения, в котором вы находитесь сейчас, уже практически ничего не бывает. А в-третьих, если вы из этого положения сможете построить систему продаж и подняться, можете сорвать по-настоящему большой куш. Пора копать золото!

План построения системы продаж

Чтобы построить такую систему, необходимо и достаточно всего 3-х компонентов:

1. Кадры , отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

2. Технологии и стандарты продаж — до 27-ми видов документов, включая приказ по оплате труда. В большинстве компаний имеется не более 2-х — 5-ти документов из этого списка. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.

3. Управление продажами . Это — не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это — совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники компании — руководители продаж. Вот четыре основные функции руководителей продаж:

а) Административное руководство отделом продаж : необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять. Как только не выполняется одно из них — начинаются провалы в работе системе продаж. В обычных компаниях случайно проводятся одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются — почему продажи не идут?

б) Личные продаж и. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время — он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводом на рынок новых товаров и услуг.

в) Разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с живыми клиентами технологий и стандартов продаж. А самое главное — обеспечение их исполнения . Технологии и стандарты продаж — это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этими людьми с дубинами должны быть руководители продаж.

г) Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам . А также наставничество : участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И — самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим » сделок для молодых бойцов. То есть — участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.

Этих трех основных компонентов необходимо и достаточно для того, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.

Сроки построения системы продаж

Предположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт. Но профессиональной системы продаж вы до сих пор не строили ни разу. По моему собственному опыту, в этом случае построение системы продаж или профессионального отдела корпоративных продаж может занять 3,5 года. При этом 5 отделов теряются в ноль, а 6-ой на половину.

Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом успешный опыт построения такой системы, вам потребуется около девяти месяцев, чтобы построить систему продаж «с нуля» до стабильного состояния. Примерно, как рождается ребенок.

Этапы построения системы продаж

Построение системы продаж ведется одновременно по нескольким направлениям:

1. Все начинается с аудита. Анализируется, как строится уже имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж. От различных вариантов первого контакта с клиентами — до полного исполнения обязательств перед ними. Также может проводиться кадровый аудит — прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.
2. По результатам аудита вносятся предложения по усилению продаж компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе — лишь частично связанные с системой продаж. Например:

• Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех — а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для вас цене.
• Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение 2-х бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом привело к увеличению продаж на 30%. И прекратило 4-х летнюю войну отделов.
• Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть рекламы ведется эффективно (и насколько), какая — пускается псу под хвост.

• 1. Когда команда не устраивает ни по количеству, ни по качеству — конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого — 4 конкурса за три месяца.
• 2. Когда команда устраивает по количеству, но не по качеству — конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный — решается по обстоятельствам.
• 3. Когда команда устраивает и по количеству, и по качеству — конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в команде сильнее тех, кто пришел с конкурса, то не берете никого. А если с конкурса пришли люди сильнее, чем слабейшие в команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.

Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании этих 3-х — 4-х месяцев?

1. Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.
2. Все сотрудники, работающие с клиентами, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших сотрудников.
3. Стандарты и технологии продаж будут внедрены в бизнес, скорректированы под вашу специфику — и будут использоваться.
4. Будет запущено и регулярно вестись жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.
5. Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж более не будут угрожать.
6. Активная работа с клиентами ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть — в конце первого, или в начале второго месяца проекта.

Будут ли в течении этих месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?

Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы c вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?

Давайте подумаем, на что все-таки могут быть способны новые сотрудники. Мы их условно называем «ноги» — за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать тридцать-сорок реальных. Из них — пять, семь, десять тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам информацию, подготовить все для финальных переговоров.

Но вот проводить финальные переговоры должны вы. Или другие опытные коммерсанты команды. В присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем дожимом .

Целей у таких совместных переговоров три:

• Во-первых, дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови — вкус первых заработанных денег.
• Во-вторых, на практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.
• В третьих, научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.

После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют вас — или других опытных коммерсантов команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников на самостоятельные продажи.

Почему у вас не получится построить систему продаж?

Каждый раз, когда мы обдумываем необходимость начать какое-то тяжелое и сложное дело, возникает целый набор сомнений, опасений и страхов. А если учесть, что первейшая особенность многих российских предпринимателей — неспособность принимать решения, неудивительно, что в наших бизнесах год за годом мало что меняется.

Страх — естественное человеческое (да и животное) качество. Страх необходим для успешного выживания. Но руководители и собственники бизнеса не могут, да и не имеют права полностью подчиниться собственному страху.

На них лежит ответственность лидеров - идти вперед и вести людей за собой. Для того, чтобы вылечить бизнес и обеспечить ему дальнейший рост, лидеры должны принимать и проводить в жизнь тяжелые решения. Часто сам страх перед тем, что предполагается сделать — верный признак правильности принятого решения.

«Каждый раз, когда я собирался сделать то, что по-настоящему следовало сделать, это поначалу пугало меня до смерти» — Бодо Шефер

Сейчас мы вместе с вами пройдем по этапам построения системы продаж. По каждому этапу мы рассмотрим наиболее существенные сложности и проблемы, которые своим возникновением могут затормозить работы или уничтожить уже достигнутые результаты. По каждой такой ситуации мы рассмотрим, велика ли вероятность ее возникновения. Каков может быть ущерб. И как ей противодействовать.

Таким образом, мы заменим страх перед неизвестностью на реальное видение ситуации. А реальные, пусть даже серьезные, сложности будут пугать вас в десять раз меньше, чем неизвестность. В результате, надеюсь, начать построение системы продаж будет в десять раз легче.

1. Вам так и не удалось принять решение о построении системы продаж.

На самом деле именно эта проблема — одна из самых губительных. Получается, что сомнения настолько сильнее вас, что вы не то что не можете что-то сделать — даже решение принять не можете. Для начала нужно разобраться в ситуации. Вам необходимо заполнить Анкету «Нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?».

Если количество баллов по Анкете выше 8 — выстроить систему продаж просто необходимо. И не только для того, чтобы увеличить доходы бизнеса. Еще важнее обеспечить безопасность и эффективную защиту в конкурентных войнах. Которые год от года будут только усиливаться. В наши дни необходимо очень быстро бежать, чтобы просто удержаться на своем месте.

Вы знаете, что систему продаж строить надо? Но не хватает решимости, чтобы принять решение? Чем больше у вас будет информации, как все происходит на самом деле, тем легче вам будет принять решение.

Что, если вы — за, но другие ключевые лица в вашей компании — против? Можно использовать те же подходы, что перечислены выше. Но в этом случае вы сами должны быть двигателем прогресса. Если хотя бы один-два сотрудника выразят горячее желание выстроить систему продаж в вашем бизнесе, вам будет легче принять решение и начать работу.

Вы можете запланировать на будущее (через две недели, или через месяц) запуск работ. Возьмите достаточный запас времени, чтобы спокойно приготовиться к началу строительства системы продаж. Фокус в том, что когда вы принимаете решение, еще не начинаете действовать. А когда приходит время действовать, принимать решение уже не нужно — вы морально подготовились заранее. Сразу скажу, что срок в три месяца или больше означает «никогда».

2. Вам негде посадить новых сотрудников.

Я далеко не уверен, так ли это на самом деле. В большинстве ситуаций, когда вставал этот вопрос, впоследствии оказывалось, что это — самообман. Для небольшого отдела продаж (5 коммерсантов плюс начальник отдела) достаточно высвободить 6-10 квадратных метров у стены одной из ваших комнат. Этого как раз хватит, чтобы поставить сделанный по спецзаказу стол на два рабочих места. А больше им во многих случаях и не надо. Ведь большую часть своего рабочего времени менеджеры по активным продажам должны проводить в разъездах по клиентам. А в офисе они собираются в основном для совещаний.

Заменив стандартную мебель на мебель, сделанную по спецзаказу, Вы можете серьезно увеличить количество рабочих мест в офисе. Часто — в два-три раза. А какое будет стратегическое сокращение затрат на аренду! Мебель российского производства, которая делается по спецзаказу на фабриках, расположенных в вашем городе, не так уж дорога. Сколько раз я наблюдал, как компании год за годом расширяют свои офисы. И так же бездарно загромождают их большущими стандартными столами! У меня в практике был случай, когда в комнате площадью 30 кв.м. красиво стояли комплекты стандартной мебели на три рабочих места. Считалось, что добавить четвертое рабочее место в эту комнату невозможно. Впоследствии мы оборудовали в этой комнате девять рабочих мест для коммерческого отдела — и работа шла отлично!

Иногда ситуация складывается так, что добавить рабочие места в существующем офисе просто негде. Например, весь офис — это клетушка 10 кв.м. в углу цеха. Но если система продаж вам необходима — вопрос с офисом отдела продаж необходимо решить, и все тут! Для начала может быть вполне достаточно одной комнаты площадью 12-20 кв.м. Такие комнаты несложно найти в офисных зданиях. И аренда их стоит не так уж дорого. Плюс, система продаж предполагает возможность дистанционной работы отделов продаж — вдали от основного офиса. У меня у самого сейчас (когда я пишу эту книгу) собственные отделы продаж в пяти разных городах. В некоторых из офисов этих отделов продаж я не появляюсь месяцами — а работа идет!

Резюме: кто хочет делать, делает. Кто не хочет — ищет причины.

3. Ваши производственные мощности/склады/служба доставки полностью загружены: если отдел продаж заработает, ему нечего будет продавать!

Это действительно может быть проблемой. Только опять же вопрос: не лукавите ли вы? Если речь идет о производстве, работает три смены? Или все еще одна? Если речь идет о доставке, полностью ли задействуете ресурс транспортных компаний? Если у так стоят в очередь клиенты, почему вы еще не повысили цены? Или и по имеющимся ценам продаете меньше, чем могли бы и чем хотели бы?

Эта «проблема» чаще всего — просто одна большая заморочка. Еще не работает толком отдел продаж. Еще не набраны новые сотрудники. И тем более они не успели выйти на продажи. Но главная проблема, о которой думает руководство — это то, что сотрудникам нечего будет продавать! Так сначала дождитесь такого счастья, увидьте его наяву — а потом думайте, что с этим будете делать!

Вообще, практически никогда не бывает, чтобы продажные мощности соответствовали производственным. Или пропускной способности склада и службы доставки — для торгующих организаций. Если продаете меньше, чем можете произвести (или закупить и доставить), обслуживание клиентов будет хорошим. Есть запас мощностей, можно исполнять срочные заказы. Беда в том, что неиспользуемые производственные мощности все равно создают затраты. И финансовое положение Вашего бизнеса в этом случае обычно не самое лучшее.

Если, наоборот, имеется перевес клиентов над производственными мощностями, ситуация противоположная. Клиенты стоят в очередь, некоторым вы отказываете. Качество может страдать. Но финансовое положение организации — просто замечательное! Вы не хотите, чтобы страдало качество? Повысьте цены так, чтобы остались только более платежеспособные клиенты, и запас производственных мощностей составил 10-20%. И помните: прибыль дает не большой оборот, а большая совокупная наценка или маржа!

По моему опыту, вторая ситуация гораздо лучше, чем первая. Правда, большинство компаний не находилось в такой ситуации никогда в жизни. Вам нужно всячески стремиться к тому, чтобы оказаться в этой ситуации. А там уж на дополнительную прибыль закупите новые станки, цеха, склады, машины, магазины или что еще потребуется.

4. Решение о построении системы продаж будет принято, но работы так и не начнутся.

Вы приняли решение о построении системы продаж, но никто ничего не делает? Ситуация и впрямь нелегкая. Вполне вероятно, что вам так и не удастся сдвинуть ситуацию с мертвой точки. Попробуйте назначить ответственного за проект, который должен будет запустить работы под страхом увольнения.

Единственный совет: когда будете запускать построение системы продаж, найдите в своем ежедневнике день через полтора месяца . К этому дню у вас должно быть сделано как минимум следующее:

• Проведен первый конкурс (конкурсы), новые сотрудники (не менее 2-х) приступили к работе.
• Разработан и внедрен Приказ по оплате труда менеджеров по продажам. Включая личные планы продаж и планы продаж на отдел/на компанию.
• Запущено и ведется жесткое текущее управление отделом продаж. Оперативки, планерки, отчетно-контрольные формы. И прежде всего «Статистика коммерческой работы».
• В работе менеджеры по продажам используют хотя бы необходимый минимум документов. Прежде всего — рабочие журналы, Анкеты клиентов и «Технологию 1-го звонка» (для торговых представителей — м.б. «Технологию 1-го визита»).

Если чего-то из перечисленного списка у Вас нет к моменту проверки — пора задуматься.

Запланируйте на всякий случай пару дополнительных совместных конкурсов. Отсев новых сотрудников в этой ситуации может быть очень высоким. И все же с двух-трех конкурсов мы сформируем ядро новой команды, которая сама будет двигать проект дальше. И пусть «старички» не жалуются, если «новички» в результате обгонят их и в доходах, и в карьерном росте!

5. Ваши «старые» сотрудники будут против построения профессиональной системы продаж, устроят бунт, забастовку и саботируют все работы.

Действительно тяжелая проблема. В решении серьезных управленческих задач внутрикорпоративная политика всегда играет важнейшую роль. Если не сможете договориться со своими сотрудниками полюбовно — распрощайтесь с мечтами о подъеме Вашего бизнеса.

6. Не удастся набрать сотрудников в новый отдел продаж.

Действительно, эта проблема может остановить все работы по созданию отдела продаж.

Предположим, вам необходимо принять на работу в отдел продаж несколько человек. В этом случае проведенный конкурс считается успешным, если в результате на работу к вам вышел и начал работать хотя бы один сотрудник — или более . В случае, если необходимый результат не был обеспечен, мы проводим дополнительные конкурсы. До тех пор, пока необходимый результат не будет обеспечен.

В 2005 году из многочисленных конкурсов, проводимых нами в регионах России, был единственный случай, когда мы не набрали команду заказчику с первого конкурса. У заказчика был офис в собственной особняке, который располагался на берегу Волги на самом краю Самары. Первый конкурс мы решили провести в самарском офисе в центре города. В результате конкурса мы приняли на работу к заказчику пять сотрудников. Из них до офиса заказчика на следующий рабочий день доехал только один.

На следующем конкурсе — через неделю — мы не повторили этой ошибки. Мы собрали все резюме, какие смогли. И пригласили на собеседование в непосредственно офис заказчика около ста человек. Из них до офиса добрались тринадцать человек. Пятеро было принято на работу. И все пять вышли.

В Москве ситуация с конкурсами хуже. Каждый третий, а то и каждый второй конкурс идут псу под хвост. Но зато и проводить эти конкурсы при необходимости можно чаще. В крайнем случае, можно будет набрать в регионах бригаду, которая будет работать в Москве десантом. Бегать эти люди, скорее всего, будут быстрее. А по затратам выйдет примерно то же.

7. Новые сотрудники не начнут искать клиентов, или будут делать очень мало звонков и встреч.

Частая причина такого явления — слабое управление продажами. А если у вас неадекватная система оплаты менеджеров по продажам (слишком высокие оклады) — ситуация становится совсем гиблой. Беда в том, что найти готового руководителя продаж — если уж говорить откровенно — практически невозможно. Желающих получить красивую и доходную должность может быть немало. Из них практически никто не способен работать так, как надо. Даже если найдется толковый руководитель продаж, высок риск, что он так и не сможет выстроить управление продажами. В лучшем случае, вы потеряете парочку отделов продаж, пока будет выстраиваться управление. Что ж, терпите!

Часто первым руководителем продаж становится лично директор или собственник бизнеса. Цель — отстроить управление продажами до высокой степени простоты и надежности. Для этого чрезвычайно полезны авторитет и власть верховного руководителя. После чего управление продажами передается преемнику. Но руководитель, который первым возглавлял систему продаж, навсегда сохраняет контроль над ней. Он насквозь видит, что и как в ней происходит. И никто и никогда не сможет навешать ему лапши на уши.

Прямые затраты времени высшего руководителя на управление продажами составят от тридцати минут до часа ежедневно плюс два-три часа в неделю. Если подходящий преемник имеется с самого начала, передача оперативного управления продажами может начинаться уже на третьей-четвертой неделе (с момента, когда оно было запущено). Если преемника нет, возможны варианты. Можно выдвинуть на руководителей продаж наиболее перспективных из сотрудников, принятых с конкурсов. Можно провести специальный конкурс по приему на работу руководителей продаж. В нашей практике бывали и случаи, когда руководить новым отделом продаж было совсем некому. Доходило даже до того, что мы на время сдавали в аренду заказчику наших собственных руководителей продаж. До тех пор, пока мы не набирали с конкурсов, обучали и вводили в строй новых руководителей продаж, являющихся сотрудниками самого заказчика.

В целом, строим руководителей продаж, чтобы они строили сотрудников; самих сотрудников, чтобы они много звонили и быстро бегали по встречам; строим и контролируем текущий документооборот отдела продаж, чтобы весь ход работы был виден насквозь. Система оплаты включает самый лучший мотиватор — голод — чтобы сотрудники быстро бегали и искали добычу. Если найдутся сотрудники, которые смогут противостоять всему этому и отсиживаться от работы с клиентами, в нашем распоряжении радикальное лекарство — следующий конкурс .

Резюме : при такой схеме работы отсидеться от продаж невозможно .

8. Новые сотрудники не смогут вести переговоры с Клиентами и будут лишь портить репутацию Компании.

Вполне вероятно, что так и будет. Чтобы этого избежать, необходимо:

• Качественное проведение конкурсов — здесь ждут серьезные трудности. Как минимум, можно попробовать брать на работу только явно культурных и интиллигентных сотрудников. Может, продавать они будут не очень, но хотя бы не будут хамить клиентам. Или излишне резко реагировать на их подначки.
• Хорошая профессиональная подготовка сотрудников в области переговоров и продаж. Этот вопрос вы можете решить за деньги, наняв подходящую консалтинговую или тренинговую компанию. Обязательно — с тренерами-практиками.

Реальный уровень и результаты работы менеджеров по продажам должны находиться под постоянным контролем. Если вскрывается, что у кого-то из менеджеров идет сбой в работе с клиентами, для него проводится дополнительная направленная профессиональная подготовка. Если, несмотря на все усилия, работа сотрудника не меняется к лучшему — его всегда можно заменить.

9. У нас необходимо знать специфику. Она сложная, новые сотрудники ее не будут знать и не смогут продавать.

Как минимум, назначьте конкретного человека, ответственного за обучение специфике новых сотрудников. Пусть даже это будет для данного человека дополнительной нагрузкой к другим обязанностям. Вряд ли имеет смысл на начальном этапе выделять отдельного человека только под эту работу. Еще лучше, если будет разработан конкретный план действий, который необходимо будет применять для введения в специфику каждого нового сотрудника.

Во-первых, организовать систему обучения специфике ваших молодых бойцов на внутрикорпоративных тренингах. Такие тренинги при правильной организации могут проводиться, например, раз в две недели по три часа.

Во-вторых, и это главное, можно доработать технологии и стандарты продаж так, чтобы заложить в них привязку к специфике. Чем эффективнее заложены необходимые моменты в документы, использующиеся при работе с Клиентами, тем меньше требуются знания специфики от самого менеджера. Главное здесь - набор документов, использующийся при переговорах с Клиентами. В идеале они должны быть разработаны так, чтобы коммерсант вообще без знаний Вашей специфики с их помощью мог провести квалифицированные переговоры с Клиентами. Вплоть до успешной продажи.

Здесь как «идеальный» пример можно привести «Макдональдс». Их фаст-фуды работают достаточно эффективно. И, главное, стабильно. Я сам не фанат фаст-фуда. Но как бизнес они успешны и доходны — это факт. А каков профессиональный уровень их сотрудников, когда они только приходят на эту работу? Он даже не нулевой. Он, можно сказать, ниже нуля. Для большинства из них это первый в жизни опыт работы. К этому часто добавляются свойственные их возрасту инфантильность и безответственность. И все же работа у них идет очень даже неплохо. Вот Вам пример: чем сильнее система бизнеса, тем слабее требования к персоналу, необходимому для успешной работы этого бизнеса.

10. Я обучу сотрудников за свой счет — а они все равно уйдут в другие организации.

Этот страх (если он есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти в любом случае. И обучение в этом деле — вопрос сугубо параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. А кто-то — после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическая отправка сотрудников на обучение скорее может увеличить их лояльность к компании. Исключение — когда сотрудник после тренинга решил, что в компании его недостаточно ценят и недостаточно ему платят. Заметим, скорее этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода — оклад. Там, где основная часть дохода — процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания платит сотруднику, а сотрудник зарабатывает себе и компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать, больше зарабатывать. И вопрос увеличения его доходов решается автоматически.

На самом же деле вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется. И насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с Клиентами. И выбор у вас не в том, учить сотрудников с риском ухода кого-то из них, или не учить. А в том, учить сотрудников — или продолжать терять деньги. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы (и доходы Компании) увеличиваются . Кроме того, растет их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.

В одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило пятеро. Это был результат многократных наборов и постепенного отсева бойцов (как увольнений, так и самостоятельных уходов). Пятерка «выживших» впервые сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.

Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.

11. Новые сотрудники выйдут на продажи и уйдут к конкурентам с нашей клиентской базой.

Такие вещи случаются, но в большинстве случае не на пустом месте. Вот некоторые возможные причины:

• Вы приняли на работу человека, который изначально думал только о себе. И при этом не был излишне отягощен моральными принципами. Сочетание эгоизма, аморальности и корысти всегда взрывоопасно. Особенно характерен случай, когда вы сами перекупили сотрудника у конкурентов вместе с их клиентской базой. А потом конкуренты перекупили этого сотрудника у вас. И он ушел с вашей клиентской базой. За что боролись, на то и напоролись. Или вы думали, что он будет поступать непорядочно со всеми, кроме вас?
• Зарплата выплачивается с большими задержками. Или не полностью. Или при расчете сотрудника обманывают в пользу компании или любимчиков руководства.
• У сотрудника — личная обида на кого-то из руководителей и/или собственников компании. И он таким образом мстит. В моей практике встречались случаи, когда обиженный сотрудник уходил на новое место работы не по предыдущему профилю. А параллельно активно сотрудничал с прямым конкурентом предыдущего работодателя. Работать у которого он не предполагал в принципе. Он наносил максимально возможный ущерб предыдущему работодателю из гадства. Чтобы отомстить.

В любом случае вам не нужен сотрудник, который открыто ставит свои личные интересы выше интересов компании. Если так будет вести себя каждый сотрудник в вашем бизнесе — бизнес погибнет, не приходя в сознание.

И все же надо понимать, что полностью защититься от враждебных уходов сотрудников невозможно . Включая и такой вариант, как попытку сотрудника создать свой бизнес. Как две капли воды похожий на ваш. И забрать себе все ценное, что он сможет украсть. Включая сотрудников, клиентов и деньги.

Поэтому в плане коммерческой работы необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов безопасности:

• Каждый корпоративный клиент компании должен иметь личный контакт минимум с двумя сотрудниками компании. Желательно, чтобы они работали в разных отделах. Между этими сотрудниками не должно быть чрезмерной любви. Даже неплохо, если отношения между ними — сугубо официальные. Или они даже слегка недолюбливают друг друга.
• Тот же принцип распространяется и на наиболее важных для вашего бизнеса клиентов — частных лиц.
• С каждым ключевым корпоративным клиентом компании должны поддерживать личный контакт не менее трех-четырех сотрудников компании. Включая и руководителей бизнеса.
• Наиболее эффективный личный контакт — периодические личные встречи. Общение по телефону, каким бы регулярным оно ни было, следует признать значительно менее эффективным в плане поддержания личных отношений.
• С каждым корпоративным клиентом компании, работающим с вами в текущем режиме, должна проходить личная встреча хотя бы раз в год. Желательно — на его территории. Или специально организованная встреча на нейтральной территории. С каждым ключевым клиентом или партнером такая встреча должна проходить хотя бы раз в квартал. С некоторыми, наиболее важными клиентами или партнерами — минимум раз в месяц.
• Необходимо, чтобы текущий документооборот менеджеров по продажам был полностью стандартизован . Клиенты — достояние Компании, а не личная собственность сотрудников!
• Наиболее важные из этих документов — Анкеты и Досье Клиентов, База Клиентов (в электронном виде). А также стандартизованные рабочие журналы и «длинные списки». Вся ключевая информация по всем клиентам компании должна содержаться в четырех местах. Во-первых, в Базе Клиентов (в электронном виде). С Базы необходимо регулярно делать резервные копии. И хранить их в месте, недоступном для сотрудников отдела продаж (2-е место). В третьих, в совокупности Анкет Клиентов и Досье Клиентов. С них также необходимо регулярно делать копии. С тех документов, которые скорректированы с момента предыдущего копирования. И хранить копии в месте, отличном от хранилища оригиналов — недоступном сотрудникам отдела продаж (4-е место).
• Дополнительный источник контактной информации — рабочие журналы. Поэтому так важно, чтобы они также заполнялись в стандартизованном виде. Если коммерсанты заносят информацию о своих клиентах только в личную записную книжку, контроль работы и любая передача клиентов немедленно превратятся в проблему. Что же говорить о ситуации, когда коммерсант уходит из компании?
• Вообще, уход сотрудника из отдела продаж — это норма . Система предусматривает, что многие сотрудники, выигравшие конкурс, не смогут выйти на необходимые компании результаты. И уйдут по тем или иным причинам. Если сотрудник, проработавший месяц, ушел и после него ничего не осталось — система продаж дала сбой. И все усилия, а также зарплата, потраченные на этого сотрудника, потрачены зря. Если же после него остаются заполненный рабочий журнал, Анкеты клиентов и по его базе другой, более удачливый сотрудник дожимает сделки — все в порядке.
• Также хорошо, если ключевые контакты на клиентов (ФИО ключевых лиц, их телефоны и e-mail, реальный адрес офиса и т.д.) вписаны в договора с Клиентами. Эти договора обычно живут в клиентском (абонентском) отделе или в бухгалтерии. Если со всем, что находится в коммерческом офисе, произойдет какой-то радикальный форс-мажор — будет еще один источник информации о Клиентах.

Руководители многих крупных компаний на сегодняшний день на собственном опыте понимают, что ни известность бренда, ни высококачественная реклама, ни проведение выгодных акций для клиентов или постоянное увеличение цены товаров не способны решить проблему эффективности продаж раз и навсегда. Подобные методы приводят к кратковременным всплескам покупательского спроса, из-за чего материальных вложений требуется гораздо больше.

Если компания занимается реализацией какого-то конкретного вида продукции, то сделать ее работу действительно выгодной и прибыльной можно посредством создания отдела продаж, способного продавать абсолютно все и всегда. При этом он должен вести свою деятельность при любых факторах, которые даже не зависят от компании: изменения курсов валют, сезонности спроса, в случае перемены в экономической ситуации и так далее. Вы можете сказать, что это нереально. Однако если построение отдела продаж и дальнейшее управлением им было произведено грамотно, все становится возможно.

Тонкости организации процесса

Чтобы отдел продаж как можно скорее заработал, необходимо нанять сотрудников. При этом фокус должен падать не на обычных продавцов, а на настоящих менеджеров, обладающих высоким профессионализмом в данной сфере, а также способных работать на компанию.

Итак, построение отдела продаж немыслимо без найма подходящих сотрудников, а какими должны быть настоящие «продажники», следует тоже рассказать. Ведь интересно, в чем причина такого явления: люди с одинаковым образованием и стажем работы различаются по степени преуспевания в продажах. В чем же кроется их разгадка?

Человеческий мозг формируется и вырастает на 90% в течение первых четырех лет, а далее он развивается при постоянном взаимодействии с окружающим миром, записывая все новые опыты и впечатления на протяжении жизни. Наш мозг работает именно так, и этот фактор определяет, будем ли мы успешными в определенном виде деятельности или обречены на провал. В результате проведенного исследования с более чем тысячей выдающихся продавцов современности ученым стало понятно, какими отличительными чертами и качествами они обладают.

Семь фактов об «истинных продавцах»

1. Исключительная память на лица. Некоторым людям свойственно с легкостью узнавать тех, кого видели лишь единожды в своей жизни много лет назад. Этот социальный навык очень важен, а для продавцов тем более, так как они постоянно взаимодействуют с огромным количеством различных клиентов. Исследования показали, что такая способность является врожденной, и развить или выработать ее нельзя.
2. Отказ действительно ранит? Итак, вы специалист отдела продаж, и только что вам стало известно, что крупная сделка с потенциальным клиентом, на которую у вас были большие надежды, сорвалась окончательно. Конечно, вы будете разочарованы в эмоциональном и ментальном смыслах, при этом вы ощутите и физическую боль, о чем свидетельствуют результаты исследований, проведенных Колумбийским университетом. При проведении анализов состояния мозга и реакции эмоционально отвергнутого человека ученые пришли к выводу, что боль душевная и физическая имеют много общего, доказав, что потеря клиента приводит к образованию настоящих «ран».
3. Страсть к рисованию на полях. Работник отдела продаж, который склонен что-то чертить или рисовать во время проведения телефонных переговоров, встреч или собраний, способен на 29% лучше запоминать информацию, которая к нему поступает. Эти внезапные порывы получили название дудлинга. В целом под этим понимается любой набросок, выполняемый спонтанно, в автоматическом режиме. А исследования в области когнитивной психологии показали, что это довольно эффективный метод запоминания данных.
4. Вы всегда такой милый? Не так давно были проведены исследования, в результате которых стало понятно, что такие качества человека, как доброта, любезность и великодушие, напрямую связаны с активностью гипоталамуса и выработкой окситоцина и вазопрессина, которые отвечают за чувства привязанности и нежности. Хороший работник отдела продаж испытывает естественную потребность помогать людям, и это является результатом химических реакций в его мозгу.
5. А читать обязательно? Продавцы в большинстве своем читать не любят, связано это с тем, что у них мозг работает только в направлении говорения, а для чтения он не предназначен. Речь – это автоматический процесс, который является наиболее естественной частью мозговой активности, а для чтения требуется совместная работа трех разных областей коры головного мозга. Материалы для коучинга отдела продаж должны создаваться с обязательным учетом этого момента.
6. Застенчивость – не приговор. Самое интересное открытие касается того, что стереотип о настойчивых эгоистичных продажниках, которые являются лучшими, неверен, так как 91% лучших продавцов характеризуются смиренным и скромным нравом. Исследования показали, что нахальные специалисты по продажам, полные наглости и бахвальства, завоевывают намного меньше клиентов, чем отпугивают.
7. «Я не любопытный, просто интересно». Всем эффективным продажникам свойственна такая черта, как неуемное стремление к познанию, или пытливый ум. Любопытство – это жажда информации и новых знаний. Исследования показали, что 82% успешных продавцов очень любопытны по сравнению с большинством людей. Это свойство ума помогает им в обсуждении с клиентами даже самых сложных и неудобных тем, чтобы закрыть все вопросы по сделке, и именно это способствует ее более быстрому заключению.

Теперь вы понимаете, что построение отдела продаж можно реализовать с привлечением именно таких людей. При приеме сотрудников на работу требуется выявлять эти особенности мышления и качества личности, тогда можно рассчитывать на эффективную деятельность новой структуры в компании.

Особенности перспективного продавца

Существует шутка о том, что высококлассный менеджер даже на кладбище вместо крестов видит «плюсики». Истинные продавцы способны наслаждаться своей работой, получать удовольствие от новых завоеванных клиентов, от заключенных сделок. Их работа для них же представляет наркотик в своем роде. Истинный менеджер по продажам является не просто вежливым, воспитанным и трудолюбивым человеком. Это специалист, живущий продажами, питающийся ими. Только такой менеджер способен стать для компании настоящим спасением.

Отбор персонала

Итак, организация отдела продаж требует обратить внимание на то, как именно будут работать менеджеры: будет ли деятельность базироваться на индивидуальной работе каждого продавца или это будет командное взаимодействие. Управление отделом продаж, как показывает практика, будет наиболее эффективно осуществляться в том случае, если продавец одинаково профессионально и качественно способен работать коллективно и сольно. Получается, что человек, претендующий на должность в отделе продаж, должен уметь ставить ориентир на личный результат, и при этом оказаться достаточно гибким для взаимодействия с другими людьми. Тут имеет значение не только понимание и осознание техник продаж, поэтому продавец должен владеть навыками позитивного общения на профессиональном уровне.

Итак, организуя отдел продаж с нуля, вы должны понимать, что более или менее сообразительный человек способен изучить несколько руководств, помогающих проходить собеседование. Во время интервью обращайте внимание на то, как именно говорит человек, умеет ли он слушать, ответы на какие вопросы он хочет слышать. Изучить теорию намного проще, чем обрести такие качества человека, как чувство юмора, доброжелательность, толерантность.

Математический подход

Перед началом отбора сотрудников на должность менеджера по продажам вы должны составить качественный профиль этой должности. В профиле указывается, какие требования у вас имеются к соискателю, какие на него будут возложены обязанности. При выборе сотрудника нельзя назвать адекватной характеристику «мне понравился». Весь перечень требований к должности следует сформулировать максимально четко. Принимать на работу человека, который по модели своего поведения на должность не подходит, нельзя, ведь вы не сможете его переделать. По типу ваш менеджер по продажам должен соответствовать типу бизнеса, которым вы занимаетесь.

Координатор отдела продаж и его деятельность

При грамотном управлении эта структура способна внести существенный вклад в успех всей компании. При этом совершенно неважно, продажами чего именно вы заняты: подгузников или мобильных телефонов. Сам процесс в любой торговой сфере работает по единым принципам. Этапов продаж существует всего три, именно они являются основными:

• поиск новых потенциальных покупателей;
• непосредственно продажа продукта;
• совершение сделки с подписанием всей необходимой документации.

Функции отдела продаж из этого всего и вытекают, а разобрать процесс на составляющие довольно просто. Однако в некоторых компания менеджеры по продажам занимаются дополнительными делами, в частности. накладными, ведут бухгалтерию, звонят новым клиентам и прочим. Для качественного управления отделом продаж необходимо разделить обязанности между специалистами, а также заставить их работать как единый налаженный механизм. 100% рабочего времени менеджера по продажам должно принадлежать именно процессам продаж, то есть работе с клиентами, за которых он отвечает, а также непосредственно продаже продукции. Эта задача должна решаться им наиболее эффективно, чтобы прибыль вашей компании возрастала. Остальные функции отдела продаж можно переложить на работников, не занятых непосредственно реализацией продукции, то есть на профильных специалистов.

Управление: распределение задач и контроль процесса их выполнения

Менеджеры по продажам – это ключевые звенья всех компаний, занятых в сфере продаж. Именно они взаимодействуют с клиентами и приносят доход. И по этой причине вы должны для работы отдела менеджеров дополнительно нанимать ассистентов. Структура отдела продаж предполагает их обязательное наличие. Компании специалисты этого профиля обойдутся очень дешево, так как среднестатистическая оплата каждого из них составляет примерно 500 долларов. Эти затраты полностью окупаются числом удачных сделок, которые будут совершены менеджером.

Обычно ассистентами становятся люди, которые легко поддаются обучению. При их приеме на работу вы формируете для компании удобный кадровый резерв. Всегда в их числе имеются кандидаты, которые способны занять должность менеджера по продажам. Они уже работают в компании, знакомы со спецификой ее деятельности, на их обучение не потребуется затрачивать дополнительные средства. Так как задачи отдела продаж предполагают необходимость продавать, с помощью ассистентов можно разгрузить менеджеров и освободить максимум их времени для выполнения основных обязанностей.

Эффективная мотивация

Если в отделе продаж наблюдается проблема отсутствия мотивации сотрудников, то это наиболее страшная беда для компании, стремящейся зарабатывать. Существует множество факторов демотивации, с которыми потребуется разобраться, иначе они негативно скажутся на деятельности компании в целом. Можно перечислить эти факторы:

• у сотрудника нет финансовой мотивации;
• сотрудник не понимает в полной мере своих основных обязанностей;
• на работу был принят человек, который в данной сфере профессионалом не является;
• координатор отдела продаж не справляется со своими обязанностями в полной мере;
• неграмотное распределение обязанностей, обязательно приводящее к снижению производительности труда.

Важно понимать, что основная мотивация для менеджера по продажам – это деньги, которые он будет получать в случае заключения новых сделок, выгодных для компании. Остальные стимулы получат только второстепенную роль, но не более. Связано это с тем, что специалист отдела продаж собственную квалификацию меряет деньгами. Он понимает, что чем заключаемая им сделка крупнее, чем большее количество с клиентами компании он подписывает договоров, тем более высокий доход он получит в результате этого всего.

Конкуренция – это обязательное явление среди менеджеров внутри одного отдела продаж. Грамотное управление им состоит в том, чтобы эта конкуренция стала мотивирующим фактором, подбадривающим, прозрачным и честным. Структура отдела продаж должна строиться на вполне конкретной схеме мотивации:

• для менеджера все должно быть просто и понятно, чтобы он в этом без труда ориентировался;
• все должно быть автоматизировано, тогда будет идеально прозрачно;
• у менеджера должна быть возможность самостоятельно просчитать каждый свой ход.

Схема работы большинства руководителей компании базируется на том, чтобы предлагать менеджерам заработную плату, составляемую из процента от продаж за заключенные сделки. Существует вариант наличия базовой ставки у работника, к которой все проценты и прибавляются. Обычно ставка назначается с целью привлечения действительно надежных специалистов, чтобы в полной мере выполнялись функции отдела продаж.

Нематериальные способы

Мотивировать сотрудников можно также нематериальными способами. Важно понимать, что тут не должна исключаться материальная составляющая программы мотивации. В числе подобных способов можно назвать следующие:

• постановка перед сотрудниками новых профессиональных задач, которые способны вызвать у них интерес и желание идти к поставленной цели, чтобы ее добиться;
• грамотное руководство, позволяющее каждому сотруднику отдела продаж ощущать собственную значимость и незаменимость для всей компании;
• предоставление независимости в определенных рамках;
• создание для ведения непосредственной деятельности сотрудника максимально комфортных условий;
• автоматизация управления продажами и продавцами.

Развитие отдела продаж должно осуществляться при обязательном условии в виде его автоматизации. Сейчас рынок предлагает довольно широкий ассортимент специального программного обеспечения, которое дает возможность для повышения эффективности управления продажами и менеджерами.

Выводы

Отдел оптовых продаж работает по аналогичному принципу, разница только в том, какими объемами ведется торговля. При этом важным остается один момент – менеджер по продажам должен обладать соответствующей квалификацией.

Продажников работать эффективно и платить им достойное вознаграждение. В сегодняшнем выпуске коммерческий директор VentureClub.co Айк Джулакян расскажет о том, как выстроить работу отдела продаж в компании.

Работа отдела продаж в деталях

В своей карьере я прошел путь от простого менеджера до коммерческого директора, поэтому могу видеть работу отдела продаж «глазами» как начальника, так и линейного сотрудника. В работе и по ту, и по другую сторону есть свои сложности и нюансы. Основная ответственность за слаженную работу команды лежит, безусловно, на руководстве – начальнике отдела продаж и топ-менеджменте компании. Но если сотрудники не понимают бизнес-процессы, правила игры, никакой эффективной работы не получится.

Предлагаю разобрать «по кирпичикам» процесс выстраивания отдела продаж и взглянуть на его деятельность с разных сторон, чтобы понять, как же наиболее эффективно построить работу коммерческого департамента.

Взгляд снизу

По моему мнению, стать достаточно хорошим продажником может любой человек.
Да, бывают гении продаж, «звезды» коммерческих департаментов – в некоторых компаниях они делают значительную часть выручки. Но зависеть от таких людей очень рискованно. В любой момент их могут переманить конкуренты. Они могут поймать «звездную болезнь» и шантажировать вас, требуя увеличения зарплаты. Могут уйти и увести с собой самых крупных клиентов.

Поэтому я советую делать упор на уверенных «середнячков». Вырастить такого можно в любой компании, где есть отлаженные бизнес-процессы, хороший уровень автоматизации, грамотные скрипты и прозрачные правила игры. Нет плохих продажников – есть недостаточно эффективные руководители отдела продаж, которые не помогают человеку вырасти и стать успешным в компании.

Начнем, пожалуй, с правил игры .

Менеджер по продажам, который только пришел в вашу компанию, должен хорошо понимать правила игры. Первым делом выдайте ему документы и убедитесь, что он не просто подписал, но и прочитал их. В документах нужно указать порядок получения вознаграждения, способы разрешения спорных ситуаций, штрафы (например, за то, что сотрудник отклоняется от скриптов).

Рассмотрим такую ситуацию. Клиент позвонил в компанию, пообщался с сотрудником #1 и решил взять некоторое время для раздумий. Через два месяца он снова звонит и попадает на сотрудника #2 – тот получает уже «теплого» клиента, который легко идет на контакт и уже готов купить ваш продукт. Сотрудник #2 успешно завершает сделку и хочет получить за нее свой процент. Но тут вмешивается сотрудник #1 – ведь это он совершил первый контакт, без него вообще не было бы этой продажи! Сотрудник #1 тоже хочет получить процент за сделку. Как решить такую спорную ситуацию?
Есть несколько вариантов.

В договоре, который менеджеры подписывают в начале своей работы, может быть указан порядок разделения вознаграждения. Например, тот, кто совершил первый контакт, получает 30% от него, а тот, кто заключил сделку – 70%. Либо процент делится поровну между всеми менеджерами, которые участвовали в продаже.

Другой вариант – в договоре можно прописать, что все спорные ситуации решаются самими менеджерами. А если они не придут к согласию, решит за них руководитель отдела. В таких ситуациях я всегда советую менеджерам договориться самостоятельно – кто знает, что там в голове у руководителя, он всегда может решить ситуацию не в вашу пользу. Обычно сотрудники все же договариваются и делят вознаграждение пополам.

Какой бы вариант разрешения споров вы не выбрали, он должен быть четко прописан в документах, и все сотрудники должны знать: в спорных ситуациях мы действуем так-то и так-то. Иначе конфликты, подковерные игры и нездоровая конкуренция за клиентов неизбежны. А мы не хотим нездоровой конкуренции, мы поддерживаем только здоровую – об этом мы поговорим чуть позже.

Автоматизация и четкие бизнес-процессы ОЧЕНЬ важны. Не понимаю тех руководителей отдела продаж, которые до сих пор не пользуются . Или пользуются «для галочки», а вся важная информация о клиентах все еще в головах менеджеров по продажам, в каких-то блокнотах и так далее. Так делать не стоит. Все продажники должны получить четкие инструкции: какую информацию, когда и в каком объеме вносить в CRM.

CRM-система позволяет держать всю информацию о клиенте в одном месте. Если клиент позвонит еще раз, а менеджер, который с ним работал, в отпуске/заболел/уволился, ценные данные о прошлом контакте не будут потеряны. Новый менеджер быстро войдет в курс дела и сможет общаться с клиентом, как со старым знакомым.
При использовании CRM у вас гораздо меньше рисков, что «звездный» продавец уйдет, забрав с собой всех клиентов. Нет, конечно, он сможет скопировать себе контакты, но вы, по крайней мере, их не потеряете.

Наконец, в CRM-системе легко и удобно отслеживать продажника. Как он продвигается по воронке продаж? Не скопилось ли у него много необработанных заявок? Сколько денег он принес компании?
Когда в компании есть автоматизированные бизнес-процессы, то и руководству спокойнее, и линейному персоналу работается легче и эффективнее.

Функция руководителя

Основные функции руководителя отдела продаж – это планировать, мотивировать сотрудников и оценивать их эффективность. Но, на самом деле, роль у руководителя гораздо сложнее. Можно сказать, что он постоянно находится «меж двух огней».
С одной стороны – топ-менеджмент, который требует постоянно повышать планы, вводить жесткую дисциплину и увольнять всех неэффективных сотрудников.
С другой – менеджеры по продажам, которые жалуются на невыполнимые планы, хотят больше свободы и творчества и иногда совершают ошибки.

Бывают такие руководители, которые принимают ту или иную сторону, но, на мой взгляд, это неэффективная позиция.

Коммерческий директор, который играет на стороне руководства, превращается в тирана и деспота для продажников, наказывает за малейшие провинности, постоянно давит и требует выполнения и перевыполнения планов, не думая о том, насколько это реально с текущими инструментами и ситуацией на рынке. У такого руководителя будет большая текучка кадров и нездоровая атмосфера в коллективе. А в атмосфере постоянного давления и страха мотивация сотрудников будет неизбежно падать – вместе с продажами.

Если же руководитель отдела продаж играет на стороне своих сотрудников, это вредно для финансовых показателей компании в целом. Такой руководитель может лоббировать заниженные планы, и его сотрудники будут работать расслабленно – зачем стараться и перевыполнять план, если начальник и так выбьет тебе хороший бонус? Топ-менеджмент рано или поздно поймет, что такая ситуация компанию не устраивает, и руководитель отдела продаж будет уволен.

Здоровая конкуренция

О том, что не стоит провоцировать нездоровую конкуренцию, когда сотрудники готовы драться за клиентов и переходить на личности, мы уже поговорили. Что же такое здоровая конкуренция в отделе продаж?

Такие состязания лучше устраивать на некий средний, не слишком короткий и не слишком длинный промежуток времени. Период должен соответствовать планам и специфике деятельности компании. Если отчетный период – месяц, то бонус месячный, если квартал – квартальный. Нет большого смысла, например, делать бонус еженедельным, если цикл продаж составляет три недели. Также, если период состязания слишком долгий, теряется мотивация, люди расслабляются. А когда времени, отведенного на соревнование, слишком мало, велика вероятность случайных колебаний. И тогда победит не сильнейший, а тот, кому в этот раз повезло.
Но, например, если нужно резко и быстро поднять продажи – допустим, конкурент выпустил новый продукт, и вам нужно активизироваться, – можно ввести недельное
соревнование между продажниками, это должно помочь.

В качестве бонусов для победителей в таких состязаниях я выбираю что-то материальное, но не деньги – какой-нибудь гаджет или путевку в Таиланд. Можно выставить призовой смартфон прямо в офисе – люди будут месяц ходить мимо него, смотреть и думать: «Так, надо позвонить еще парочке клиентов, хочу выиграть этот телефон».

Планы и неопределенность

Я за то, чтобы сотрудники работали в состоянии хотя бы относительной определенности.

Работа продажника и так нестабильна: они не знают, сколько продадут, а значит, какую зарплату получат в конце месяца. Кстати, поэтому я считаю, что в компаниях, где многое зависит от продажника (не массовый сегмент), оклад менеджера должен хотя бы покрывать его базовые потребности – еду, аренду. Не должен человек сидеть на работе и думать, сможет ли он в следующем месяце заплатить за квартиру – на продажах это скажется не лучшим образом.

Еще один прекрасный способ демотивировать сотрудника, кроме как лишить его оклада – сделать получение процентной части дохода максимально непредсказуемой. Например, постоянно менять планы, схемы вознаграждения, системы оценки и так далее.

Обычно руководители хотят повысить план продаж, если менеджеры перевыполнили текущий план. Но нужно обязательно посмотреть – не случайность ли это? Не виноваты ли в этом сезонные колебания? Только если менеджеры стабильно, хотя бы месяца три подряд, перевыполняют план, есть смысл задуматься о его пересмотре.
И еще по поводу планов. Бывает так, что один сотрудник работал-работал плохо, а потом вдруг выполнил план на 150%. И тут же ему слава, почет и премия! А есть масса других сотрудников, которые из месяца в месяц выполняют план – может, у них нет выдающихся достижений, но это уверенные «середнячки», которые обеспечивают основные ваши продажи. И им такая ситуация может показаться очень обидной. Не забывайте про людей, которые работают хорошо и стабильно, поощряйте их за это, а не только за разовое перевыполнение плана.

Итак, подведем итоги. Для эффективной работы отдела продаж важно:

• Иметь грамотного руководителя , которые служит «буфером» между сотрудниками и топ-менеджментом, мотивирует, поощряет продажников, способствует здоровой конкуренции
• Прописать четкие правила игры и ознакомить с ними всех сотрудников
• Автоматизировать бизнес-процессы , внедрить CRM
• Не пересматривать слишком часто планы и порядок вознаграждения
• Платить оклад , который покроет базовые потребности продажника

Для этого кто-то нанимает больше сотрудников, кто-то ищет более опытных, кто-то тратится на обучение.

О продажах уже написано-перенаписано, но до сих пор нет единого «золотого стандарта», который работал бы универсально и для всех. Сегодня своим опытом поделятся эксперты: Николай Иванов и Алексей Рязанцев.

Николай - директор компании «Софтпрезидент» и партнер Мегаплана в Санкт-Петербурге, Алексей - руководитель компании «Консалтинг 2B», бизнес-консультант и автор книги «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней».

Особенность подхода в том, что каждый менеджер в отделе продаж не распаляется на разные задачи, а делает одну с лучшим качеством.

Что-то из этого вам будет знакомо. И если так, мы спокойны за ваши продажи. Но если вы понимаете, что ваши менеджеры способны на большее, выпуск для вас.

Традиционный отдел продаж

Типичный менеджер по продажам - универсальный солдат. Он ездит на встречи, делает холодные звонки, ведет постоянных клиентов, наращивает базу, допродает услуги. Если отдел продаж состоит из таких сотрудников, вы легко им управляете: любому сотруднику ставите любую задачу, и он справляется.

Такой подход выращивает крутого профессионала, который разбирается во всем, что касается работы с клиентами. Менеджер быстро растет: через год-другой такой многофункциональной работы он берет на себя сложные переговоры и капризных клиентов.

Кажется, все хорошо: вырасти десять таких солдат, плати бонусы, и они порвут конкурентов. Но все не так безоблачно. Увольнение универсального менеджера - риск: вы не найдете ему замену, клиенты к нему привыкли, часть из них менеджер с большой вероятностью уведет за собой. В итоге руководители роют себе яму: потерять менеджера боятся, поэтому приходится то премию платить больше, то терпеть опоздания, то отпустить в отпуск в самый разгар работы.

Другая проблема - «болезнь универсальности». Хотя менеджер крут в каждой задаче, продуктивность на единицу времени небольшая. Такой универсальный солдат может потратить целый день на переговоры с потенциальным клиентом, а остальные задачи повиснут.

Универсальный менеджер в традиционном отделе продаж хорош для небольших компаний. Часто руководитель в первые годы сам выполняет эти функции: может и проблему разрулить, и на встречу съездить, и даже продукт сделать. Но чем больше компания, тем менее эффективен в ней штат универсальных солдат. Нужна специализация.

Самое простое разделение труда: активные и клиентские продажи. Менеджеры активных продаж работают с новыми клиентами, закрывают первую сделку и передают менеджерам клиентских продаж.

На работу с активными продажами подходит не каждый. Она для пунктуальных, грамотных, подкованных в переговорах сотрудников, которые умеют и любят продавать. Такие сотрудники хорошо выявляют потребности потенциальных клиентов, умеют показать пользу продукта и не стесняются быть настойчивыми, как Джордан Белфорт в «Волке с Уолл-стрит»:

Четкие инструкции и разговор по скрипту не помогут: хороший менеджер сам выстраивает диалог с клиентом и мягко, но убедительно ведет его к сделке. С готовым скриптом этого не получится.

Поскольку это самая сложная часть продаж, то и зарплата такого сотрудника высокая. Лучше всего, если это будет оклад с процентом от сделок в пропорциях один к двум. Это мотивирует работать лучше. Плюс премии за перевыполнение плана.

Статья по теме: 10 способов увеличить продажи с сайта без вложения средств

В этот отдел клиенты попадают после работы с менеджером активных продаж. В нем работают менее квалифицированные специалисты, но они хорошо знают продукт.

Вы сами устанавливаете правила, по которым клиент переходит в клиентский отдел. Иногда клиентов передают после первой сделки, иногда после 3-5 продаж, иногда после продаж на определенную сумму. Это зависит от продукта. Например, если вы занимаетесь оптовой продажей, вам подходит второй вариант: клиент делает тестовую закупку, потом вторую, третью, и только после пятой становится постоянным и подписывает долгосрочный договор. Теперь с ним будет работать клиентский отдел.

В Софтпрезиденте клиент переходит в клиентский отдел без закрытой сделки. Отдел активных продаж находит клиента, ведет переговоры, рассказывает о продукте. Когда клиент готов купить, его переводят в клиентский отдел, где выставляют счет и собирают важную для сделки информацию. Сделку пока не закрывают, а передают клиента дальше по конвейеру.
Запомните этот момент, мы к нему вернемся.

Работа в клиентских продажах проще, чем в активных: клиент уже ваш, осталось только убедить купить еще. Для этого руководители разрабатывают пошаговые инструкции:

Лариса Николаевна, вы уже полгода пользуетесь нашим сервисом. Какие впечатления?
- Вообще очень нравится. Есть, конечно, пара нюансов, но в целом он отлично облегчил нам работу.
- Здорово, я рад, что наш сервис вам полезен. Месяц назад мы выпустили к нему дополнение, которое помогает заключать договоры и подписывать акты с внештатными сотрудниками. Скажите, как часто вы работаете с внештатными сотрудниками?
- Всегда. У нас трое постоянных внештатных фрилансеров, которые помогают вести рекламу и занимаются дизайном.
- Тогда я расскажу о нашем дополнении подробнее.
- Хорошо, я слушаю.

Заметьте, менеджер в этом примере не гуру переговоров. Хороший переговорщик спросил бы о нюансах, которые беспокоят клиента, предложил бы решение и позвонил повторно, чтобы убедиться, что клиент теперь точно доволен. Только после этого он сделает новое предложение. Наш менеджер говорит по скрипту. Это не всегда срабатывает, зато экономит время и не требует высокой квалификации. В клиентском отделе это и важно.

Главная задача здесь - поддерживать клиентов. Сотрудники отвечают на вопросы, работают с дебиторской задолженностью, контролируют оплату и документы по сделкам. Лояльность клиентов растет как на дрожжах: с ними работает один и тот же сотрудник, который узнает его по голосу и поздравляет с профессиональными праздниками. Дополнительные продажи - второстепенно.

Главная задача - поддерживать клиентов

Основная часть зарплаты сотрудников в клиентских продажах - оклад. Продали дополнительно - молодцы, держите небольшой процент от сделки. Перевыполнили план - вот вам премия. Но если ничего не продали, не страшно, потому что оклад - главная часть дохода. Некоторые компании и вовсе не платят процент от сделок в клиентском отделе, потому что смысла мотивировать на дополнительные продажи нет.

Если вы разделите традиционный отдел продаж на активные и клиентские, это превратит работу в конвейер: первые находят клиента и привлекают в компанию, вторые - развивают с ним отношения.

В промышленности давно знают об эффективности конвейера

Риск потерять клиентов с такой моделью снижается: у менеджера активных продаж хватает на это квалификации, но не хватает контактов с клиентами; а у менеджера клиентского отдела наоборот.

Статья по теме: 3 способа быстро удвоить продажи на сайте

Подразделение на активные и дополнительные продажи - минимальное гигиеническое требование, которое повышает эффективность работы и снижает риск потерять клиентов. Если у вас уже есть такая структура, считайте, у вас крутой отдел продаж. Возможно, он станет еще круче, если добавите новых специализаций.

Поиск клиентов

Поиск клиентов - работа для подотдела активных продаж. Она подразумевает самые нелюбимые для профессиональных менеджеров задачи: поиск клиентов и холодные звонки. Это работа для людей с минимальным опытом в продажах или вообще без него. На нее подходят даже студенты, которые работают больше для опыта, чем для зарплаты. Их труд дешевый и легко управляемый: готовите скрипты для разговора с клиентами и отдаете сотрудникам. Чаще сотрудник будет слышать отказ, но как только он получает положительный ответ, передает клиента профессионалу.

Мотивация сотрудников в этом отделе низкая, потому что это неблагодарная, монотонная работа за небольшие деньги. Кадры будут часто меняться. Но поскольку для этой работы не нужна высокая квалификация, вы легко замените уволившегося сотрудника. Главное - подготовить инструкции и систему обучения, чтобы за 1-2 дня новичок влился в работу.

Повысить мотивацию помогает гибкий график работы с занятостью на полный рабочий день или на 4-5 часов с фиксированной ставкой. Пусть сотрудник сам выбирает время работы, так он научится лучше рассчитывать время и станет самостоятельнее.

Внедрять в продажи отдел для поиска клиентов не всегда целесообразно. Если компания работает в городе с ограниченным количеством потенциальных клиентов, менеджеры обзвонят их за 1-2 месяца, и работа для них закончится.

Самое важное для этого звена - хорошие скрипты и формализованная система обучения и контроля качества. Нельзя рассчитывать, что студент будет вежливым - нужно научить его вежливым словам и проконтролировать, чтобы он их использовал. Нельзя научить его видеть потребности клиентов, но можно составить для него последовательность вопросов и конкретные инструкции для каждого варианта ответа.

Работа этого отдела запросто отдается на сторону: покупаете услуги колл-центра, составляете скрипты и нажимаете «Вкл».

Есть мнение, будто звонки по скрипту из колл-центра - это ад и зло, и лучше бы их не было. Но это актуально только для тех, кому колл-центр звонит не по делу: если, например, программисту предлагают купить цистерну авиационного топлива. Но когда предложение релевантное, а скрипт уважительный, таких проблем нет.

Разработка клиентов

Это еще один подотдел активных продаж. Его задача - грамотно выявлять потребности клиентов. Специалисты разработки погружаются в бизнес клиента, изучают потребности и передают эту информацию менеджерам активных продаж. Там клиенту подбирают подходящее решение и ведут к сделке.

В этом отделе работают специалисты, которые хорошо знают продукт, внимательно относятся к клиентам и умеют задавать вопросы.

Например, вы продаете строительные материалы. Когда менеджер из активных продаж поговорил с клиентом, к нему выезжает технолог. Он изучает объект, чтобы подобрать подходящие материалы, которые не обрушатся через два дня. У обычного продажника не хватит квалификации на такое обследование.

Если ваша компания разрабатывает программное обеспечение для бизнеса, специалист должен хорошо понимать техническую часть работы. Только так он выявит потребность клиента.

Вернемся к Софтпрезиденту. После того, как клиентский отдел оценил услуги и подготовил счета, к клиенту едет технический специалист. Он устанавливает и настраивает программное обеспечение, которое покупает клиент. Когда все готово, клиент снова попадает в клиентский отдел, где сделку закрывают.